理想是如何从将死到狂飙的？

理想汽车成立于2015年，由于一开始压错了政策方向，2017年差点倒闭。后来李想倾尽所有资源背水一战，押宝增程式路线，之后的故事众所周知，理想ONE一炮而红，此后便开启狂飙之路。仅从数据端看，理想汽车创造了中国新造车的现象级。

销量：理想2022年交付量超过13万台。如果加上2022年上海疫情，四川限电，平均售价超30万，且只有一款车型处于完整年销售的各种定语，这个数据的含金量相当高。

利润率：理想2022年财报数据显示，四季度净利润为2.653亿元，共销售新车46,319辆，单车利润5728元。全年利润率逼近20%，达到19.4%，直追特斯拉25%的毛利率。

单店效率：截止2022年底，理想汽车一共有290家销售门店。对照其13.3万台的销量数据来看，单店年销量是459台。同期小鹏和蔚来的数据分别是288台和310。（由于官方数据更新不及时，以上为估算）

销售人效：理想2023年2月人均销售7台，除去管理人员人均销售10台，是其他新势力的3倍。

蔚来李斌将2025年定为智能汽车的小组赛阶段，在这一阶段胜出的选手才有资格进入下一轮。我们有一个大的判断，如果不出意外，理想汽车基本提前锁定了小组赛出线名额。

为了避免被误以为是吹水文，我先交代一下此文的创作背景。

这一波智能电动浪潮来的非常迅猛。2015年，北汽、奇瑞等车企主导的电动车时代，大家一直将其调侃为老头乐，认为它成不了什么气候。传统车企们鲜有跟进者。

2016年，特斯拉推出Model 3，扭转了外界对智能电动汽车的看法。尤其2019年特斯拉国产的喧嚣以及新势力的持续跟进，智能电动市场迅速升温。

传统车企被打的措手不及，甚至有点蒙圈。在与不少朋友交流的过程中，我感受到大家都很焦虑，但又不知道如何是好。于是我们尝试着研究新势力中头部企业的做法找到一些方法论。

此文的目的是为了给车企提供一份内参，所谓知己知彼，百战不殆。作为一个成熟且理性的成年人，即便心里再恨对手，也要静下心来去研究对手，唯有深解，才能超越。

我们将从战略，品牌，技术，产品，营销，销售，供应链多个维度对理想汽车进行全方位拆解。

牵扯到管理问题时，会有一些公性的管理工具，如IPD集成产品研发管理，IPMS集成销售服务管理，ISC是集成供应链管理等，这里我们重点拆解理想相较于其他新势力企业的不同之处。

战略

战略是一家企业的行为指导，再向上延伸，是对产业终局的思考，据此来制定企业规划。

理想将2030年定位智能电动汽车全面爆发之年，战争也会在此时落下帷幕。以此为指引，理想按照5年一节点制定企业规划。

2015年-2020年，0-1阶段，成长期。重心是保证产品交付，并建立完善的研发、供应链、生产、销售体系。让企业具备基本的生存和造血能力。

2020年-2025年，1-10阶段，发展期。重心是搭建企业的智能组织底层架构，拿到全球市场头部企业竞争的门票。

2025-2030年，10-100阶段，扩张期。重心是建立企业在人工智能的核心壁垒，赢下智能电动汽车终局之战。

战略背后考验的是领导者对终局的思考，问题拆解能力，不同阶段核心竞争力分析能力，资源的分配能力，以及节奏掌控力。

不同阶段企业需要的核心竞争力不一样，企业需要根据自身情况来适应市场需求。比如2015年起步阶段，有企业重点放在智能化上，有企业将重点放在渠道上，也有企业聚焦在工厂上……如果战略失误就容易造成资源的错配，最终可能拖垮企业。理想当时的重心是用户体验，产品体验，但当时被喷的最厉害的增程技术理想ONE却一炮而红。

品牌

企业品牌可以理解成定位，决定了企业的用户群体。一般分为两种：精准型和抽象型。

前者有具象的目标，比如理想定位家庭，长城前几年聚焦SUV等；后者没有，比如智能科技，智能出行等。燃油车领域的BBA都是这种路线。

刚成立的新品牌更适合精准型定位，这样更容易锁定用户群体。相较于小鹏和蔚来，理想讨喜的地方就在于此，定位移动的家，幸福的家，通过对奶爸的聚焦，很容易就锁定用户群体。蔚来定位新的生活方式，小鹏定位未来出行探索者，相对空很多，用户画像很模糊。

理想对这个事情想得很清楚，要服务什么样的群体，他们需要什么样的产品，如何打造这些产品，他都有非常清晰的逻辑线条。

技术

之前的战略失误导致理想是蔚小理三家中技术积累最弱的，电动化积累不如蔚来，智能化积累不如小鹏。但智能电动汽车的产业周期非常长，对产业终极形态的思考，让理想有机会迎头赶上。

李想认为，智能电动汽车是横跨能源和信息两个产业的革命，分别对应汽车的电动化和智能化。

按照李想的推导，能源阶段要解决的核心问题是补能和成本。方式包括换电、快充和提升出行体验。

以理想当时的资金储备和市场发展来看，2017年SEV项目流产之后，理想账上的资金只够开发一块车型。

如果开发纯电车型就必须帮助用户解决补能问题。换电成本投入太高，不适合当时的理想；超充技术又不成熟。排除法看下来，只能在出行效率上下功夫，增程方案由此而来。

后来的事实也确实证明了李想的判断，不管企业端批评增程技术多落后。从用户端看，它对比纯电和燃油都优势明显。

相较于纯电车型，增程技术在给用户带来电动驾驶体验的同时又避免了纯电车型的问题。比如电池安全，续航，成本，快充。前两点这两年逐渐被行业不断攻破，但后两点问题目前依然很严峻，并且短期内难有成效。

相较于燃油车型，增程式车型又能带来电动化的驾驶体验。

另外，叠加前两年一线城市的上牌政策，用户对增程的刚需进一步提升。

我在与不少理想车主交流的过程中发现一个问题，大部分人购车前的参考对象不是新势力，而是传统燃油车。

如果说其他新势力开辟了智能电动的新战场，那就无法避免新技术在普及中碰到的各种问题，但理想本质上还是在和传统车企抢份额。

理想高销量也有赖于此，因为燃油车的盘子足够大，随便切一点份额都比其他新势力大得多。

尽管理想通过增程式打了一场漂亮的翻身仗，但依然有不少圈内大佬对增程路线口诛笔伐，甚至将其称之为智能电动时代的投机行为，称理想为时代投机者。

不可否认，从能源革命的终局看，纯电依然是最终方向。增程技术的过渡时间其实不取决于它，核心还是在于纯电快充和成本何时解决。

理想没有明确判断，但强调在2030年之前都会采取增程和纯电并举的路线。在这期间，它会继续强化增程技术，官方称已经研制了效率更高的第二代增程器。

回到能源革命的终局，如何解决快充和成本问题。

理想的思路是，通过快充提高充电翻台率，在提升用户体验的同时降低成本，一举双得。当然，前提是得向市面多导入需要充电的车型，就是多卖车，二者相互促进。

实施办法是，通过800V高压平台让车辆具备快充能力，然后自建快充桩，以此提高充电桩翻台率，进而降低使用成本，再通过车辆控制，低分风阻，自产碳化硅提升能量使用效率等方式降低电池成本。

根据理想测算，让80度电具备100度电的续航能力，成本可以下降3-4万元。理想的目标是800V高压平台纯电动车和现在增程式产品相同的价格。

理想在纯电阶段的重心包括800V高压平台，快充桩，自制碳化硅等。这些其实都是小鹏和蔚来已经在做的事情。

在信息革命层面，李想认为，只有人工智能才能最终改变人类的物理世界。以此为指引，李想将智能化对企业的渗透拆解成4个板块：座舱、驾驶、工厂、零售。对应关系是座舱保证体验，智驾保证安全，智能工厂保证质量和智慧零售保证效率。

理想认为人工智能分为两个阶段，第一阶段是基于规则的人工智能。这是非常僵硬的逻辑，现在所有的辅助驾驶都处在这一阶段，任何一个场景背后都需要一段代码来支撑，但现实中的场景五花八门，无法通过穷举法列出所有可能的情况。这就导致现阶段智车的功能不管如何优化都无法达到L3级别。

规则人工智能应对场景简单的高速NOA没有问题，但是对于场景复杂的城市NOA还差的很远。这也是为什么华为在2021年就高调宣传NOA进城，但是拖拖拉拉两年整个行业还没有进展的原因。因为大家尝试了之后发现，基于规则的算法根本搞不定复杂的城市场景。

第二阶段是基于学习的人工智能。通过构建底层的AI操作系统，大模型算法，更高效的芯片BPU架构，海量闭环数据等底层人工智能生态来实现机器的自学习。

按照理想的判断，从2024年开始，整个行业才会迎来真正的人工智能变革的时代。标志性事件是，中高端车型会迎来城市领航辅助的大规模落地。

这些思考对应了理想在市场上的一些迷之操作，比如大家都在讲智能座舱的时候它在讲电动出行体验，大家都在讲智能驾驶的时候他在讲智能座舱体验。

产品

从企业端看，产品定义拥有复杂的流程，不同企业有不同的方法论。但在用户需求端，理想的爆品其实没有太复杂的逻辑，就是投其所好，会抓用户痛点。

都在说以用户为中心，但是怎么发现用户痛点却把企业分成了不同的样子。很多企业以用户为中心属于自嗨式喊口号，比如面对一群四五十岁，每天端着枸杞保温杯的中年男，过分强调赛车级操控，3秒加速就属于典型的这种类型，好像离了噱头数据，企业就不会做营销了。

李想的聪明之处在于，他不会被动追着用户嘴上要求但实际可能不需要的需求走，而是主动创造用户不知道但实际很需要的需求。比如透明彻底功能帮助泊车、六座车型、副驾皇后座、后排娱乐屏幕，这样的例子很多。

相对于传统车企提出了新的产品亮点；在智能座舱体验上，又提供了它们没有的竞争力。同样的价格，抢夺燃油车的市场份额也不难理解。

营销

创立理想汽车之前，李想有超过20年的互联网行业经验，深谙营销之道。称其为车圈少有的营销大师都不为过。

理想是汽车圈公认的传播预算最低的企业，但每一波操作都能取得巨大的反响。

以人群区分，我们将理想的传播对象分为两个群体：普通购车用户和非普通购车用户但是行业关注者（媒体，投资人，产业人士等）。前者主要是产品层面的传播，后者主要是品牌层面的传播。

针对非普通用户，李想主攻上三路。谈的最多的就是使命、愿景、价值观。

以这次的春季媒体沟通会为例，理想甚至一分钱都没有花，就达到了四两拨千金的效果。李想只是梳理了这几年的创业思考和感悟，就成功引发了刷屏效果。和业内人士聊起来，这几天几乎每个人或多或少都被理想的造车理念刷屏。

背后的一个底层逻辑在于，李想将自身企业发展和时代焦虑捆绑在一起。面对时代的不确定性，所有企业和个人都普遍焦虑。理想的一套成长方法论对他们可谓是久病遇良医，掀起圈内人士共鸣，进而引发大量传播。

理想高明的地方就在于此，当其企业还在各种吹嘘各种假大空概念时，理想釜底抽薪，攻占人的心智，一通干货输出，给人成功洗脑的同时，还主动帮它传播。

然而，对待普通的购车用户，理想的套路又非常简单粗暴。

作为产业人士，上一秒你还沉浸在李想宏伟蓝图的情绪里；下一秒面对普通用户，李想则换了一副面孔，采用的是互联网传播常见的下三路手段：蹭热点、立人设、带节奏。虽然也常常被业内人士批评无下限，但是没关系，不花钱把事办了。

蹭热点就不说了，圈子里尽人皆知，各种相关案例多如牛毛。蔚小理三家创始人在这方面都不逞多让。

立人设，是李想比较高明的一个手段。

网上相关的案例也是一箩筐，诸如李想坐上车就知道哪个胎压少了0.2Bar；屁股一坐就知道坐垫厚了3mm，我估计他屁股上按了高精度传感器。虽然都在装逼，但是逼装过头就有点侮辱用户智商了。

搞了一堆花里胡哨的操作无非为了给消费者营造一种很懂产品，车圈最强产品经理的印象，让理想汽车和懂用户，好产品划等号，占领用户心智。

在信息释放层面，理想最擅长的就是带节奏。

传统车企的传播套路是，发布会前高度保密，发布会时密集释放。这存在两个问题，

一是在今天信息泛滥的时代，热度来得快去得也快，很容易像一阵风一样，瞬间消失。

第二，密集的信息给到媒体，企业没有掌控力，很容易失控。

理想在这方面的思路是挤牙膏式的传播套路，典型的手机行业玩法。回想一下小米汽车，尽管2024年才会量产，但是从小米2020年宣布造车。关于小米汽车的消息就一直没有断过，到底是供应商泄密还是企业自己贼喊捉贼，打得一手又当又立的好牌。

理想自己具备很强的内容创作能力，李想本人也是大V，这两点很重要，这就能很好地进行传播引导，主动带着媒体向理想希望用户看到的方向走。什么时候释放信息，释放哪些信息，理想具有与很强的掌控力，媒体和用户只能被牵着鼻子走。

销售

新势力的销售模式大致包含以下几种：旗舰店+标准店+体验店+交付中心。

相较于其他造车新势力，理想有两点不同：

1、理想采取全直营的方式，其他新势力大部分都是直营+加盟的模式。

全直营能够保证服务质量和效率。这个事情我还专门进行过实地考察，我刻意在理想门店里挑了一些年轻的销售交流，他们的业务能力在全行业确实属于靠前的位置。

还记得有一次去某头部新势力门店，接待人员估计是刚入行，正好赶上下班时间，一问三不知，不问就低头玩手机，问多了还不耐烦，让人瞬间没了交流欲望。

强烈建议企业领导都下去微服私访销售人员的状态，一个差的销售对企业的影响甚至可以用千里之堤毁于蚁穴来形容，研发团队辛辛苦苦弄出来一款产品，结果可能因为销售人员的不专业或者态度差而丧失一个订单。

尽管是一些很小的细节，背后牵扯到企业管理，销售培训，以及员工考核等多维度。反映在用户层面，可能直接和销量挂钩。

还有一个值得注意的问题，理想在发布会前后几天就会把新车运到各个门店，确保用户能够第一时间体验到实车，做到真正的品效合一。很多车企发布会开了几个月都看不到实车，这样非常损伤用户的看车积极性。

交付的时候也是一样， 理想会有固定比例的现车，按照理想的解释，因为有些用户对颜色，配置这些都无所谓，只对现车有需求。

2、理想跟销售相关的只有零售中心，没有其他车企所谓的旗舰店。

这里体现了理想效率至上的逻辑，理想没有在核心地段花大价钱搞旗舰店。旗舰店的品牌作用大于销售作用，理想将这一部分工作放在了营销板块去完成，上文有提到。

还有一点值得一提的是，理想的销售管理一直是动态调整，不断迭代。随着规模扩大，企业从1-10发展阶段，理想将销售管理系统从区域制改成省管理模式，不断优化销售体系，店面也在不断升级。

很多企业考虑长远，一劳永逸，一个门店恨不能考虑到10年之后的容量，理想则采取小步快跑，快速迭代的方式，效率高还避免了资源浪费。

供应链

理想将供应链分成4个部分，分别是传统机械类，如后视镜、保险杠等；新型电子类、芯片类的，如域控制器，芯片等；三电相关的部分，增程式，电池，电机等；自产的部分。理想将供应链的自制率控制在30%左右。

理想供应链有几个比较灵活的地方包括：在产品开发阶段供应链就介入，保证后期供应的可行性和成本；和下游的二级三级供应商打通，提前规划产能；零部件自制和采购相结合。

按照理想的解释，供应链自制率太低容易被供应商反制；太高不灵活，应对市场变化的能力差，企业容易陷入被动。

供应链没有统一的标准，哪些必须自制，哪些需要依靠供应商，全靠企业根据自身情况动态调整，但好的供应链体系确实让企业在面对不确定时拥有更多确定性。

新势力企业在供应链管理上都吃过亏，近期爆出比较大的一个问题就是小鹏G9SKU太复杂的问题，背后的供应链管理难辞其咎。

理想从当年濒临倒闭到如今爬上造车新势力一哥（盈利水平），得益于创始人李想对终局的思考能力，超强的学习能力，甚至对人性的洞察能力。

理想的案例很像美团，熟悉移动互联网的朋友应该不陌生。美团几乎所有上线的功能都不是第一个做的，但最后都能干翻对手，团购，外卖，充电宝，酒店……概莫能外。巧合的是，美团还是理想的投资人。

今天的理想汽车似乎正在上演和美团相似的故事，但汽车行业终究不比互联网，产业复杂度和技术迭代速度都不可同日而语。聚焦万亿理想，时代投机者和节奏大师如今只是走出了万里长征的第一步。