山姆会员副卡可以带人进去吗

1、Costco有多牛

Costco是美国一家收费会员制连锁仓储超市，只有付费会员或者其携带的亲友才能进入消费，其所售商品以低价高质著称。

Costco已成为全美最大的有机菜市场。

Costco已经是全美最大的红酒零售渠道。

Costco居然还卖车，而且悄悄超越了Auto Nation，一跃成为了美国最大的汽车零售商。

Costco的客户单价是Walmart的2倍以上，坪效比是Walmart的2倍，库存周转率是Walmart的1.5倍，运营费用率是Walmart的一半。

Costco的全球付费会员总数已经超过了9000万, 老会员的续费率在美国和加拿大达到了91%！很多人都是将它作为零售企业来研究的。超市、电商纷纷将其作为标杆企业。但学其形易，得其神难。

一般的超市，其利润来源于所售商品的零售价与进货价之差。通俗地讲，就是卖东西，赚差价。典型的超市就是Walmart，通过大宗采购，将商品的进货价压到很低，然后平价销售，薄利多销，快速周转，赚取利润。

为什么Costco不像一家超市呢？第一通过一系列措施，Costco主动将销售商品的纯利润压缩至几乎为0。所有的超市和便利店，从国际巨头Walmart、家乐福，到遍布东亚的711，到把红旗插满四川的红旗连锁，都在追求毛利润率不断增长。

只有Costco整天在想，如何可以少赚一点？今年毛利10%，明年能不能9.5%，后年能不能进一步降低到9%？在能够打平运营费用税费的条件下，毛利润率越低越好。

在全球的Costco里，都藏着一个14的神秘数字，意思是任何商品定价后的毛利润率最高不得超过14%。Costco接近个位数的毛利润率，除去费用，交完税款等之后，纯利润就几乎为零了。

可见，Costco完全不靠卖东西赚钱。关键是，这不是被动行为。不是因为竞争激烈导致毛利润率下降。而是主动行为，主动把毛利润率降到根本不赚钱的水平。也就是说，Costco完全不打算靠卖东西赚钱。

Costco向顾客按人头每年收取刚性的会员费，成为其几乎全部利润的来源。Costco的会员分为非执行会员和执行会员，在美国和加拿大非执行会员的年费为55美元/年，执行会员的年费为110美元/年。相比非执行会员，执行会员还可以享受一年内销售金额2%返利，以及其他一些优惠。

超市的利润，一般来说直接与商品进货价、销售价和销量相关。而Costco比他们纯粹得多。它的利润额，不直接与商品进货价、销售价和销售量相关，而是只与会员人数直接相关。

会员费就是Costco向每位客户每年收取的定额中介服务费。Costco每年收取的会员费，几乎就等于它全年的纯利润额。这两件事做下来，企业的性质就完全变了。我们还能说它是超市吗？

2、Costco又为什么让我们无法拒绝呢？

Costco让人无法拒绝的秘密在于，它尽一切努力最大化会员的消费者剩余，使得会员费相对于巨大的消费者剩余显得微不足道。消费者剩余又称为消费者的净收益，

它的定义是：消费者在购买一定数量的某种商品时愿意支付的最高总价格和实际支付的总价格之间的差额。消费者剩余衡量了买者自己感觉到所获得的额外利益。即最高我愿意付多少钱与实际我付了多少钱之差。消费者完成了这样的交易后，感觉就是我赚到了。

生产商和销售商，总希望在具备足够的市场能力的条件下尽可能多的占取消费者剩余，提高生产者剩余。所以垄断性企业倾向于向市场提供更低的产量和更高的售价。

肯德基这样处于竞争程度很高市场的企业，也大量采用三级价格歧视，一面维持产品较高毛利率，一面发行各种电子优惠券低价销售同样的产品，让消费者用时间成本自我选择站队。肯德基最大限度占有消费者剩余。

而Costco却反其道而行之，最大限度地增加会员的消费者剩余。同样的商品，Costco的价格总是更低——消费者实际支付的价格更低；同价的商品，Costco的品质总是更高——消费者愿意支付的价格更高；

花费同样的购物时间，在Costco买得更多、更快、更全、更无后顾之忧——相同的交易时间、交易成本，客户获得的总消费者剩余更大。（注意，最大化客户的消费者剩余不等于就是低价，低价不是总能扩大消费者剩余。）

3、Costco如何做到最大化客户的消费者剩余呢？

Costco除了主动将销售商品的纯利润率压缩至几乎为0外，还采取了最小化运营费用、超低SKU、向特定人群提供全品类商品、无忧购物、发展自有品牌商品、预收低廉的固定会员费、允许会员携带亲友购物并提供分单结账服务等措施。所有措施互相配合，而且都围绕着一个目标——最大化会员的总消费者剩余。

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超市的运营费用类似于生产商和消费者之间交易的税收，它是一种交易成本，是打入交易中的一个楔子。Costco采取了很多措施来最小化运营费用。

它一般购买或者租用郊区高速路附近非常廉价的土地；采用非常简单的卖场布局，实用简洁的设计装饰，仓储式陈列；

精简人员，取消卖场内导购员，用高于行业水平的薪酬来激励员工高效率工作，降低流失率；几乎不做营销广告，仅靠人带人和口碑相传；

依靠高周转摊薄仓储费用，30%货物由厂商直送门店，70%货物由厂商送至中心库，商品尽量不再拆包。这些措施使得Costco运营费用率居然是Walmart的一半！

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Costco采用超低SKU策略。典型的超市，如Walmart、家乐福，对每一个品类向消费者提供非常多样的选择，例如Walmart的SKU大约在10万。

Walmart销售筷子的典型场景是这样的：

Walmart同时向这么多品牌的筷子供应商进货，每家的订单量必然偏小，议价能力就要降低。仅筷子品类就有如此多的SKU，单位商品的物流、库存、销售、陈列、价格管理等方面的成本就要急剧上升。

消费者要从如此多品牌、材质、颜色、规格和价格的筷子中挑选出性价比最高或者最适合自己的，无疑要耗费很多选择的时间，而且还未必能够得到满意的结果。当我们刚刚从短缺经济走过来时，更多的选择是一件好事，但当我们已经物质极大丰富的时候，太多的选择反而意味着巨大的交易成本。

现在的消费者都有了选择恐惧症，想必一看到这样的阵势就头都大了。而Costco仅提供约区区4000个活跃SKU，其中包括约3000个生活必需品和约1000千个冲动型消费品。超低SKU策略妙在既可以增加消费者剩余，又可以减少运营费用。

超低SKU，也就是每一个品类已经经过Costco精挑细选，只为消费者提供最佳的两三种爆款。消费者的购买就会非常集中。这样Costco单SKU的进货量就将大大提高，从而获得巨大的议价能力。

Costco有单SKU销量达2900百万，是山姆会员（Sam’s Club）的 4倍。而且已经经过严格佳选的商品，将大大节省消费者的宝贵时间，大幅度节省交易成本，降低卖场内逗留犹豫的时间，提高坪效比，提高库存周转率。

所以Costco的坪效比是Walmart的2倍，库存周转率是Walmart的1.5倍。在Costco，会员根本不用记忆和知道什么商品是哪个牌子最好，不用比价，不用挑选，不用犹豫，只需要知道自己需要买什么东西，然后到货架上直接拿走就行了。

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最好的生意不是向所有人做同一个生意，而是向一群相近的人做所有的生意。Costco不想像Walmart那样做所有人的生意，因为他们的偏好和约束差异太大了。如果要去满足所有人的偏好和约束，成本就会急剧上升，难以发挥规模效应。

Costco的服务对象是家庭收入8至10万美元以上的中产阶级消费者和中小型的企业客户，为他们提供全品类的商品。Costco的目标客户的特点是时间成本较高，希望一站式购齐，追求高品质，追求性价比。

典型的美国中产阶级家庭，可以在Costco完成所有家庭生活的相关采购。从食品到家电，从衣物到汽油，从电脑到汽车，现在Costco还提供了药店、验光配镜、健康检查、旅游服务等等。

Costco向拥有相似偏好和约束的同类人群，提供购买重合度最高的品质区间和价格区间的全品类商品和服务。所以一个超市卖汽车、汽油就很好理解了。未来还有什么是Costco不能卖的呢？将来Costco如果卖机器人，卖保险，卖留学服务，我们都毫不会奇怪。

只要是被这一群中产阶级所需要的，可以标准化的商品和服务，只要是大规模采购可以显著压低进货价和周转费用的商品和服务，都可能进入Costco。

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Costco还提供无忧购物服务。客户买到不满意的商品，或者觉得价钱不合理，可以无需说明任何理由、无需任何费用退换货。作为Costco会员，甚至可以在任何时候申请无条件退会员卡并得到全额退款。

进了Costco，无论是你事先想要的还是临时起意的，只需要闭上眼睛拿，这是一种信仰。客户不再对具体商品有品牌忠诚度，而是对Costco建立起信任和忠诚度。

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引入自有品牌，进一步加大高品质产品的低价优势。

品牌代表了稳定的预期，稳定的预期必然包含着相应的溢价。Costco连这部分溢价都不愿意让客户多付。Costco的自有品牌Kirkland Signature是全美销量第一的健康品牌。

多年来Kirkland Signature的产品以其可靠的产品质量和良好的信誉，在北美众多的保健品品牌中备受关注，拥有极佳的口碑。自有品牌是Costco进一步为会员争取利益，而不是为自己谋取利润的有力措施。

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Costco的会员，在消费之前已经缴纳一整年的会员费，最低仅为55美元/人。在之后一年的消费过程中，会员费对于会员来说，就是沉没成本。Costco 的商品，一般比市面上同质同量商品价格低很多。

反正会员费已经交了，而Costco 又更便宜，会员一年之中在Costco消费得越多，获得的消费者剩余总额越大。买到就是赚到，买得越多，赚得越多。会员就倾向于在Costco多消费，倾向于在Costco完成所有可能的消费。

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Costco还允许会员携带多位亲友一同购物，并提供分单结账服务。按理说，既然Costco的全部利润来自于会员费，而不是来自于售卖的商品，那么就应该严格禁止非会员进入，为何Costco要允许会员携带亲友呢？因为在会员费标准固定的情况下，Costco的利润扩张，完全来自于其服务的会员人数的扩张。

Costco必须允许和鼓励人带人，依靠口碑相传，来扩大会员数量。凡是被会员带进Costco购物的人，都会惊叹于这里商品的性价比之高，购物之便捷，都会愿意在这里长期购物。但是每次都麻烦会员亲友同行是不现实的，所以很快他们都会直接交费成为会员。

Costco把营销费用也省了，Costco的会员们就是最好的免费推销员。我在美国曾经用了一年时间体验Costco。第一次是由我们的房东开车带领我们去的。因为之前我们已经去过当地的Walmart和Sam’s Club，对主要商品的价格大致心里有谱。第一次去过Costco后，我们就毫不犹豫地花了55美元办了一张会员卡和一张副卡。

每到周末，我和我的朋友们就开车到Costco大采购。我们会购齐足够一周的饮食和生活用品，并且在Costco的自营加油站加满我们的油箱。除了买一些很特别的东西，我们几乎再也没有去过Walmart。

我们也逐渐理解到Walmart和Costco是完全不同类型的企业。Walmart也尽量降低运营费用，也尽量压低进货价，表面上和Costco是一样的。但实际上，由于二者的商业模式完全不同，导致其出发点完全不同。相似的行为，可能源自完全不同的逻辑，最终将走向不同的结果。

4、Costco的护城河在哪里

Costco的护城河，在于其会员获得的总消费者剩余与会员费的巨大落差，这个巨大落差形成了强大客户黏性，而这种落差由其独特的商业模式、企业文化、运营策略和巨大的规模所保证。2015年，Costco的付费会员总数已经超过了8103万，其中执行会员占比在40%左右，会员的续费率在美国和加拿大达到了91%，全球平均水平也有87%。每一位会员的加入，会员及其亲友的每一笔购买，都在扩宽Costco的护城河。

Costco的商品极好，价格极低，服务超预期，鼓励多带人，鼓励买买买。客户买得越多，Costco就能够把商品价格降得越低。会员获得的总消费者剩余越大。会员费（55美元/年）相对于会员获得的总消费者剩余（可能高达数千上万美元/年）来说就是九牛一毛。会员的续费黏性就极强。

我们认为在其他参数固定的情况下，有一个数据可以部分地衡量Costco的护城河，那就是会员费收入与销售收入之比。2015年，Costco的会员费收入约24亿美元，销售收入约1090亿美元，这个比值是0.022。这个比值越小，Costco的客户黏性越强，护城河越宽越深。

5、Costco VS Walmart

Costco与Walmart有本质不同，因为二者的逻辑起点有本质不同。Costco的利润直接来自于会员是否满意，Walmart的利润直接来自于批零差价。所以，

Costco是主观（直接）为顾客，客观（间接）为自己，

Walmart是主观（直接）为自己，客观（间接）为顾客，

这个差别会带来深远的影响。如果Costco也模仿Walmart的超市式商业模式，哪怕再怎么努力，也是很难做到坪效比是Walmart的2倍，库存周转率是Walmart的1.5倍，运营费用率是Walmart一半的。

Costco依靠会员满意来获得利润并扩大利润，但是一旦会员不满意，那么利润随时就会离去，甚至完全崩盘。所以Costco的每一位员工都清楚，会员是否满意是Costco的生命线，也是自己高于行业水平的饭碗的生命线。上下同欲者胜，在这样的一个逻辑下，整个公司就全力以赴为顾客争取最大价值。

Costco与顾客再也不是传统买卖双方的对立面，不再是模模糊糊，暧昧不清，玩猜猜猜的关系，而是站在一个统一战线了。虽然很多企业都能认识到，顾客满意是获得利润特别是长期获得利润的原因，但是这种因果关系通常没有像Costco那么直接和牢固。

海底捞曾经为了将内部管理导向顾客满意，对单店业绩不再考核店毛利润率和利润额，而是用多种方法考核顾客满意度，就是意识到了毛利润率和利润额导向容易导致公司内部注重短期利益而忽视长期利益的。

百度之所以会爆发出血友病吧事件、魏则西事件，就是利润驱动下KPI导向出了问题。而且这种驱动和导向不改变的话，在既定的商业模式下，百度的这类类似事件迟早还会发生和暴露，压是压不住的。

别的超市也会有比Costco性价比更高的商品。这当然是事实。一般的超市，会使用某些商品或者某类商品来短暂大力度让利促销导流，比如采用生鲜导流，日用家电盈利。这是常用的营销策略。

但Costco商品的低价高质不是个别的、临时的，而是全面的、长期的。而且，顾客如果要刻意追踪、比价和挑选超市中个别更高性价比商品，会消耗大量的时间和精力，其实也是陷入时间价值的自我站队，配合商家完成了价格歧视，而且可能羊毛出在羊身上。

有一些网友提到，觉得Costco的商品包装太大，无法消耗。确实，Costco的分量很大，家里没有三四个或者更多的人很难消耗那些大包装食品。Costco的目标客户从来不是单身未婚青年，而是有一定人口的中产阶级家庭和中小企业。

对Costco这种模式来说，家庭人数太少或者消费能力较低的人，是难以形成这种规模经济的，而部分消费能力很高的土豪，也不会花宝贵的时间去超市亲自购物，不会去刻意选择性价比高的商品。所以Costco的目标客户是特定商业模式下的聚集选择、自然选择。

6、Costco VS 阿里电商

Costco是通过什么方式找到了这些性价比及品质商的商品的？

供货商的利益是如何保证的？

同样的产品在其它超市售卖时的利润与在Costco售卖有什么差异？

我想这也是许多人的疑问，包含为什么在台湾几次的食品安全事件中，好市多几乎都没有出事？

为什么供应商愿意给好市多好东西，而不是给了其他渠道？

为什么好市多卖的东西大多数比外面便宜许多，甚至连电商的售价都没有他低？

为什么好市多明明就是个实体渠道，为什么还要搞电商，难道是抢其他人生意？

好市多的利润主要来自于会员费，而非来自于产品的差价，好市多如同一位大买办，他收了会员的会员费，负责去帮会员们去找到好商品，谈到好价格，省去会员去挑商品的时间，既然他不是以产品的收入当作利润来源，所以他们所做的一切，就是要让会员们满意。

所以，这就衍生了他们挑商品的准则，基本上他们一定是挑各个领域的知名品牌

（例如吸尘器就是挑DYSON，捕蚊灯就是我们INADAYs，二是挑上后想办法要到一个好价格。）

那怎样供应商才会愿意给他好价格，很简单，合理的利润，巨大的销量，低库存，很好的账期，加上长期的合作伙伴。好市多的毛利就是14%，我们给他的供货价就是零售价的1/1.14 没有其他的前后台费用了， 如果有活动，促销都是提前规划，提前准备。

而目前所有的商超系统，毛利应该没有低于25-30% 的。 这还不算一堆的月度，季度，年度返利，采购金额返利，上下架返利，一堆名目不在合同上的。马云说的让天下没有难做的生意 现在还有谁相信吗？ 哪个电商在销售的，在市场推广的费用不必算上 15%-30% ？ 直通车，钻展，刷单，天猫扣点，淘客等等的，决对不会少于这个数字。

另外聚划算，折800，1111 免单这种为了曝光，抢销量，豆腐块必须付出的额外成本。 14% 是远远不够的，这个都还没算上快递费，包装，运营人力，还有应付专业打假师的成本。还有，电商也还需要利润把？ 而好市多就是14% 一价到底。

7、Costco VS黄牛

假如Costco进入中国大陆后，将面临严重的黄牛问题和顾客诚信问题。黄牛问题有两类，一类是出租会员卡，一类是倒卖商品。Costco的会员卡本身就是实名制的，卡片背面还印有照片。只需要结账时核对顾客、会员卡和支付卡为同一人即可。

个别会员卡倒卖商品，可以很容易通过系统监测出其异常大量的采购。而且以Costco的模式，倒卖商品并不会损伤Costco的护城河，反而更加有利，未必需要对其严格限制。顾客诚信问题也有两类，一类是不诚信退货，一类是不诚信退卡。

其实诚信问题依赖于大环境、小制度和个人道德，三者互相配合缺一不可。美国社会都是事先假设人是诚信的，但是不诚信的人被证实后将付出很大的代价。中国确实有不少耍小聪明的人，但是大的诚信环境还是越来越好，发现、约束和惩罚不诚信的小制度也不难设计，大多数人的诚信观念也开始强化。

现在很多电商已经允许顾客无理由退货，甚至为高级别顾客提供预退费的闪电退货服务。我们曾经的乡土社会是高度诚信的，而市场经济是陌生人经济，缺乏乡土社会的重复博弈制约，但是现在信息技术高度发达后，我们反而可以返回到一个虚拟的乡土社会，使得乡土社会的重复博弈信用产生机制得以重建。

还有一些行业和企业可以思考Costco模式带来的变化，比如小区物业。一个小区的业主群体消费偏好和约束通常是接近的，物业公司有天然的优势采用Costco模式为小区业主集中提供采购、家政、养老、医疗、教育、旅游等全品类服务。

现在传统的物业公司仍然局限于收取旱涝保收的物业费，提供有限的服务。而Costco的会员已经像是入驻了一个以Costco为物业、为管家的虚拟社区。

最后，Costco的先动优势将随着规模扩大越来越强。对Walmart来说，Costco真是一个可怕的对手，而且，将越来越可怕。

8、Costco & 供货商

低库存，这也是好市多跟其他商超系统不一样的地方，其他的渠道，季末退货，商超跟采购都是不负责任的，所以许多供应商为了避免这个状况，当然就要把这个风险算进去，这样一来，供货的成本就高了，商人怎么可能做亏钱的生意呢。

而好市多是不允许的，如果季末库存太多要退货给厂家，那代表采购的预估能力有问题，季末过多的退货会造成供应商成本增加，连带影响到他们的会员，所以，采购要有很好的预估能力，确保供应商的权利不会受损，这样供应商才能提供更好的价格给好市多，这样才能有良性循环。

好市多不是转商品的价差，而是确保会员的满意度，所以他们挑选供应商是很严格的，但是一旦选定后，只要没有犯错，有不断的创新能力，对他们而言，跟现有的供应商合作无疑是更为安全可靠的，供应商也因为有了这层关系，所以更愿意投入为好市多提供好的产品，有什么理由不跟好市多长期配合呢？

而厂家有了利润，还有长期的保障，也根本不会想偷鸡摸狗，毕竟被选上了都是经过好几年的筛选，也是好市多对厂家的信任，失去了信任，再也不可能有机会再被选上了，像我们也是经过了好几年的沟通，展现我们在捕蚊这块领域的专业还有在全球各地的知名度，才有机会站上好市多这个平台，自然，我们不会轻易砸了自己招牌。

有了这些良性的互动，客户，好市多，供应商才能到达这种三赢的局面，而不是一个零和的游戏。

9、国内类似于Costco的企业

Costco已经进入中国台湾，但是还没有进入中国大陆。Costco台湾在天猫开设了旗舰店，但并非采用会员制模式。我们的理解是它先用少量商品试水，让更多的大陆消费者建立起对Costco产品的了解和信任，为将来开设实体店做准备。

Costco的扩张，高度依赖于目标国家或地区的中产阶级规模、密度和高效高质的供应链，用它的价值观和运营模式来培养管理团队和员工也需要时日，所以是无法一蹴而就的。但Costco迟早会进军中国大陆。目前，大陆还没有发现类似Costco模式的企业。但对几家企业可以进行一些观察和思考：1. 京东。京东是不是可以看作一家会员费为0的Costco呢？很遗憾，不能。

京东的商业模式仍然是超市式的。它不盈利仅仅是因为它处于扩张阶段，正在进行大规模物流基础设施建设。京东提出了多、快、好、省四字战略。我们在静逸投资2016年3月上海的交流会上认为这四字战略的顺序其实是好、省、快、多。好（正品）和省（低价）是京东打败中关村的关键所在。

但现在，在京东购物的体验出现了一些下降，主要是因为其过于强调快和多，而好和省开始出现问题。特别是京东引入了第三方商家之后，客户需要耗费大量的时间挑选、比价，而且很可能仍然不能选到满意的商品。

京东自营，成为了京东自我宣传，与第三方商家区隔的标签。但是自营本身也出现了问题，例如京东自营的某品牌轮胎，其实并未得到厂家授权，而是通过一些不明渠道采购自其他国家或地区。

超大的SKU，在京东快速配送的要求下，就必然要求在各个主要城市都建立超大的仓储物流中心，相应的运营成本就要急剧上升。投资巨大的物流基础设施建设，其实效率并没有达到最高。本质上，京东是网上Walmart，不是网上Costco。

网易严选。网易严选有几个特征和Costco很像。它也采用超低SKU，替客户精挑细选。甚至主动去除了所有品牌的溢价。所有商品直接委托工厂生产，一律以网易严选自有品牌出品。不自建物流，统一使用中心仓库再委托顺丰发货，在保证较快物流速度的用户体验下尽可能降低成本。

网易严选符合了现在国内中产阶级更加务实，更加注重产品本身品质而不愿意支付过多的品牌溢价的实用主义消费观念。它将带来相当的威胁。但网易严选的价格目前并没有特别的吸引力。所以网易严选具有一定的中介性质，只是它的利润仍然是来自于商品差价，还是超市模式。

Costco的一位工作人员说过一句话：公司所采取的一切行动都是为了给会员提供更好的服务，为了扩大会员数量。Costco和所有企业一样，也是追求利润的。但是Costco选择了一种独特的商业模式。

在这种商业模式下，Costco建立起了独特的价值观、企业文化、运营措施、管理制度和薪酬激励机制。为了扩大利润，也就是扩大会员人数，Costco必须守住老会员，并依靠人带人和口碑相传来吸引新会员。要守住老会员，Costco必须尽一切努力为会员争取最大化消费者剩余，以最低的运营成本，给会员提供最优质的商品、最低的价格和最好的服务。

2016年的诺贝尔经济学奖，授予了美国哈佛大学经济学教授奥利弗·哈特（Oliver Hart）和麻省理工学院经济学教授本特·霍姆斯特罗姆（Bengt Holmstrom），以表彰两人在契约理论方面的贡献。两名经济学家创建了能够运用到实践中分析多种问题的理论工具，对于理解现实生活中的契约与制度，以及契约设计中的潜在缺陷具有非常大的价值。

我们的社会就是由无数的契约搭建而成的。而人类相互合作的最大障碍，就是彼此利益不同。所以我们中国人总结为无商不奸，买的没有卖的精。Costco的案例，可以理解为Costco与会员建立了一个契约。

Costco的义务是用一种独特的、不变的商业模式和企业文化，以及配套的运营策略、内部激励机制，来保证最大化会员的利益，最大化会员的消费者剩余。而会员的义务是预先支付定额的会员费。

ＮＯＷ现在行动！

选自：静逸投资 & UGC